Luigino Bruni es un reconocido economista italiano quien, al igual que Stefano Zamagni y otros, desarrolla la llamada economía civil, una propuesta de inspiración humanista en donde la persona es la protagonista. En su libro La destrucción creadora. Cómo afrontar las crisis en las organizaciones motivadas por ideales (Madrid, Ciudad Nueva, 2019) presenta una visión de la empresa y de las organizaciones movidas por ideales cuyo propósito es la realización de servicios o carismas de carácter trascendente, más allá del logro de beneficios económicos. La lectura del texto me ha llevado a dialogar con el autor en dos temas: su modo de entender la empresa comercial y la particularidad institucional de las organizaciones motivadas por ideales (OMI).
Señala Bruni que “la vida es generada por relaciones abiertas a la posibilidad de la herida relacional”. Esto lo sabemos por experiencia propia. Una relación personal cercana nos enriquece y es origen de múltiples gratificaciones que hacen bailar y cantar al alma. Al mismo tiempo, no faltan los desencuentros, roces, ofensas, decepciones. Esta vulnerabilidad de las relaciones personales aparece en el ámbito privado como en el espacio público. “Ya de adultos es imposible florecer en el lugar de trabajo sin recibir y dar esa confianza arriesgada y vulnerable. Pero la cultura de las grandes empresas globales busca hoy lo imposible: quiere creatividad de sus trabajadores, pero sin aceptar la vulnerabilidad de las relaciones” (p. 34). Este afán de evitar la vulnerabilidad, habría llevado a las grandes empresas a evitar la exposición al roce del otro, eliminando “los lugares donde se con-vivey co-labora, para crear en su lugar modelos de producción descentralizada donde cada uno trabaja en su casa gracias a tecnologías cada vez más sofisticadas. Consumidores sin tiendas, banking sin bancos, escuelas online sin profesores ni estudiantes”.
Hay, ciertamente, empresas muy productivas y desoladas al mismo tiempo como lo indica Bruni. Sin embargo, esta generalización me parece muy inadecuada, pues existen empresas pequeñas y grandes que buscan generar, también, buenas relaciones personales con sus clientes internos y externos, por decir lo menos. En el campo de la práctica empresarial, por ejemplo, el libro de Carlos Llano, La amistad en la empresa es una propuesta más centrada en donde se aboga por el cultivo de verdaderas relaciones interpersonales entre los integrantes de una organización. En esta misma dirección, el modelo antropológico de la empresa desarrollado por el profesor José Antonio Pérez López saca consecuencias prácticas de lo que significa considerar a la empresa como una comunidad de personas, es decir, un ámbito en el que las prácticas productivas son, también, ocasión de florecimiento humano para todos los stakeholders de la empresa.
La robotización que se sigue cuando se abandonan las relaciones interpersonales y la presencia de seres humanos es una realidad y un riesgo, como lo indica Bruni. No obstante, esta despersonalización manifestada en algunas empresas, no se debe al miedo del contacto con los seres humanos, sino más bien al afán de control propio de la mentalidad racionalista burocrática que privilegia la eficacia y la eficiencia. No es el miedo a la herida personal, es el afán de resultados lo que lleva a estos procesos de automatización despersonalizados. Y así como se da la robotización, también está la tendencia, al interior de las empresas, de acercamiento a las personas, sean clientes externos o internos. La figura del “servicio personalizado”, aún cuando no acabe de ser completa, lleva el sello de la nostalgia por la cercanía, la incidencia y el contacto físico. ¿La empresa puede deteriorar al ser humano? Sí, pero, la empresa puede ser, igualmente, la comunidad en donde los seres humanos continúen su crecimiento personal. Dicho de otro modo, la empresa no está condenada a ser un desierto existencial como parece sugerir Bruni.
Indica Bruni que “los trabajadores con motivaciones intrínsecas tienen dos características principales en su motivación. Por una parte, los incentivos económicos de la teoría de la gestión empresarial los motivan poco; y responden poco o nada al sonido externo de la flauta encantadora, pues prefieren escuchar otras melodías interiores. Al mismo tiempo son infinitamente sensibles a las dimensiones ideales de la organización que han fundado o en la que trabajan por razones no sólo económicas sino de identidad, de ideales y de vocación” (p.45). Efectivamente, los motivos por los que una persona trabaja en la empresa son muchos. Hay quienes sólo buscan el incentivo económico, los hay quienes desean el aprendizaje y los retos; también, están quienes se mueven por el afán de servicio que encuentran en la misión externa de esa organización.
Bruni llama motivaciones intrínsecas a lo que Pérez López llama motivos trascendentes. La mirada del modelo antropológico de las motivaciones de este último, la encuentro más completa. Los ideales pueden estar presentes en los colaboradores de las empresas mercantiles. Los diversos motivos conviven en la misma persona, de tal modo que el ideal de atender las necesidades de agua de una población o contribuir al fortalecimiento de las familias de los trabajadores es compatible con generar unos ingresos económicos, conseguir un aprendizaje profesional y llevar el agua o dar la formación adecuada. Esto muestra que no hace falta dedicarse solo a una organización de carácter benéfico, para realizar fines valiosos. Los ideales nobles pueden estar en cualquier tipo de empresa sea ésta de naturaleza comercial o sin fines de lucro. Las empresas comerciales, también tienen alma, aunque el riesgo de adormilarla o perderla sea grande. Es el riesgo propio de toda empresa humana.
Hay un segundo tipo de instituciones a las que se refiera nuestro autor. Son “las entidades que florecen motivadas por un ideal: aquellas que nacen desde el principio como organizaciones y las que se transforman en organización después de haber nacido como movimiento. En las primeras, que hemos llamado organizaciones motivadas por un ideal (OMI), su florecimiento y duración depende claramente de la capacidad de crear buenas estructuras, obras y organizaciones sólidas, ligeras y eficientes. En estas, si el proyecto de los fundadores no se convierte en obra, todo termina con la generación de los promotores. Sin embargo, en las entidades que nacen como movimiento y carisma ocurre exactamente lo contrario: el movimiento carismático declina si, una vez convertido en organización, no es capaz de renacer continuamente como movimiento, renovando y desmantelando con valentía las formas organizativas que ha generado y volviendo a ponerse en camino hacia nuevas tierras. Destrucción creadora” (pp. 92-93).
Este tipo de instituciones, el autor las conoce desde dentro y se mueve como pez en el agua en ellas. Le preocupa que se cosifiquen y que acaben por cegar las fuentes de su propio carisma por exceso de burocracia, por miedo al cambio o por que se ha desfasado del ritmo vital societario. El camino para salir del estancamiento es la reforma: que la sangre joven y profética asuma la renovación. Dejar que las personas-levadura remocen la institución.
Bruni es, sin duda, sugerente y propositivo. Le agradezco el diálogo al que me ha conducido para aclararme la forma de pensar la empresa con las coincidencias y amigables discrepancias expuestas.
